mercoledì 13 maggio 2015

Mission

L’approccio tradizionale dell’economia ci ha abituati a pensare che i fattori fondamentali per lo sviluppo di un’impresa siano l’accumulazione di capitale finanziario e la disponibilità di forza lavoro o di materie prime; al contrario, il mancato apporto di uno di questi fattori, ma in particolare del capitale, rappresenterebbe il principale ostacolo al processo di crescita economica di un’azienda. Tuttavia, l’accelerazione dei processi di trasformazione in corso nell’economia internazionale e in quella nazionale ha comportato radicali modifiche nel modo di fare impresa. Si tratta di cambiamenti originati anche dalla crescente globalizzazione che ha indotto le imprese a ricercare nuove formule organizzative e a creare diversi modelli competitivi.

La crescente importanza della conoscenza, anche in riferimento alla Strategia Europa 2020, nei processi innovativi e di conseguenza il suo uso nell’economia industriale contemporanea è ormai evidente, tanto che oggi si usa correntemente il termine knowledge economy per indicare come essa rappresenti il fattore economico principale della società odierna. La capacità di creare e manipolare conoscenza diviene un vantaggio adattivo e competitivo per le imprese, un elemento strategico, un fattore critico per la produzione di valore aggiunto e la creazione di valore economico. D’altro canto, si assiste alla crescente “terziarizzazione dell’economia” che vede il nostro paese all’inseguimento delle maggiori economie europee e degli Stati Uniti.

La crescita dei servizi, in particolare di quelli ad alto contenuto di conoscenza (KIS – Knowledge Intensive Services), è un fenomeno complesso che investe a più livelli sia il sistema produttivo sia la società nel suo insieme. Tale crescita si manifesta sia con un crescente peso delle attività terziarie nella produzione del valore all’interno dell’impresa, sia con la tendenza delle aziende ad esternalizzare alcune fasi della catena del valore. In particolare, quando le società di servizi ad alta intensità di conoscenza hanno come clienti altre imprese vengono definite con il termine di KIBS (Knowledge Intensive Business Services)

Queste imprese, intervenendo attivamente in tutte le fasi della catena del valore, non solo contribuiscono alla competitività delle imprese clienti, ma ne promuovono la capacità innovativa, lo sviluppo tecnico e manageriale. Esempi di KIBS includono varie tipologie di servizi: consulenza manageriale e gestione delle risorse umane, progettazione, marketing e pubblicità, informatica e servizi correlati, servizi legali, servizi tecnici, eccetera.

Vari studi hanno ampiamente dimostrato come queste società rappresentino un elemento cruciale per la competitività d’interi sistemi economici. In particolare ai KIBS si riconosce la capacità di alimentare il potenziale innovativo di un sistema locale (ad es. in un distretto o in un network d’imprese), contribuendo in questo modo al suo sviluppo economico.

Di queste reti possono far parte non solo soggetti omogenei e territorialmente compresenti come le imprese, ma anche soggetti di natura diversa come associazioni di categoria, università, parchi scientifici e tecnologici, pubbliche amministrazioni, enti territoriali, ecc. D’altro canto, come espresso dalla logica dell’Open Innovation, le reti dell’economia moderna sono tendenzialmente caratterizzate dalla mancanza di gerarchizzazione e sono aperte al flusso, all’interconnessione, alla libertà di accesso e di scambio. La linfa che scorre e anima il business network è la conoscenza.

In questo contesto gli obiettivi di Umbria Risorse SpA sono: 

- costituire una Knowledge Intensive Business Services e svolgere la funzione di knowledge gatekeepers a supporto dell’innovazione e della ricerca all’interno di un sistema locale. Per svolgere questa funzione Umbria Risorse SpA eseguirà i processi di selezione e acquisizione di conoscenza, attraverso un'azione di networking all'interno e all’esterno, per rielaborarla e poi trasferirla alle imprese clienti. 

- in un' ottica complementare di rete / sistema (interno, esterno) e di pensare globale ed agire locale, affiancare all'attività di Knowledge Intensive Business Services lo sviluppo di progetti imprenditoriali di valenza europea nei settori della Ricerca e Sviluppo (studio di innovazione tecnologica da utilizzare per migliorare prodotti, crearne di nuovi, o migliorare i processi di produzione), della Economia Verde (energie alternative, efficienza energetica, ciclo dei rifiuti zero, ambiente), delle Tecnologie Abilitanti Intensive (Tecnologie ad alta intensità di conoscenza e associate a elevata intensità di Ricerca e Sviluppo, a cicli di innovazione rapidi, a consistenti spese di investimento e a posti di lavoro altamente qualificati) e delle Tecnologie della Informazione e della Comunicazione (l'insieme dei metodi, delle tecnologie che realizzano i sistemi di trasmissione, ricezione ed elaborazione di informazioni. Tecnologie digitali comprese).

Idea & Project Hub assiste le imprese

- nella elaborazione dell'idea sino all'avvio dell'impresa 
- nella crescita durante la fase in cui sono maggiormente vulnerabili fornendo assistenza manageriale
- nella creazione di sinergie di processo e di skills con "la rete" delle start up presenti all'interno dell'Hub

5 sono gli elementi chiave che definiscono Idea & Project Hub:

1. La condivisione di uno spazio immobiliare concesso alle startupper

2. Un insieme coordinato di servizi a supporto degli startupper per la l'avvio e lo sviluppo della business idea

3. L’attività di training imprenditoriale

4. L’inserimento della start up in un network di attori che le consentano di accedere a competenze e risorse necessarie al suo sviluppo (tecnologia, capitale umano e finanziario). Lo Start up Hub opera, quindi, da intermediario tra gli startupper e l’ambiente esterno

5. L'assistenza della Start Up e/o della PMI con tutti quei servizi, forniti utilizzando anche l'Hub virtuale, che possano migliorare i processi gestionali ed organizzativi, il reperimento di risorse (anche attraverso la progettazione europea diretta), l'internazionalizzazione, la formazione, ecc.

Lo scopo di Idea & Project Hub

– Far emergere, condividere e avviare nuove idee imprenditoriali e progettuali
– Far emergere, valorizzare ed accrescere le skills manageriali
– Generare imprese di successo
– Fare in modo che le imprese lascino l'Hub autonome
– Le nuove imprese saranno in grado di valorizzare e rafforzare l’economia locale nella visione del "Pensare globale e agire locale"


Come funziona Idea & Project Hub: dotato di un ufficio centrale e di varie divisioni specializzate nei diversi settori di servizio è la tipologia più innovativa in quanto riesce anche a mettere a disposizione alle aziende ospiti spazi, servizi e reti di relazioni e di opportunità.

Le 3 fasi di Idea & Project Hub:

1. HUB Idea
In questa fase vengono comprese tutte le attività necessarie al supporto dell’imprenditore nello sviluppo della sua idea di business, nel business model per aumentare le possibilità di giungere alla creazione di una start-up di valore 
2. HUB Project
Lo start up è la fase essenziale in quanto viene dato all’imprenditore tutto il supporto (vedi i 4 elementi chiave di cui sopra) dalla fase di avvio fino alla crescita e alla capacità di gestirsi autonomamente. Questa fase comprende solitamente i primi cinque anni di attività della nuova impresa. Perché cinque anni ? perché in questo periodo di tempo si può valutare se l’impresa è pronta a “camminare con le proprie gambe”
3. Start Up 
L’impresa finalmente sta camminando da sola e può lasciare fisicamente l’Hub. Probabilmente la nuova PMI avrà bisogno di ulteriori servizi come miglioramento dei processi gestionali o servizi per l’internazionalizzazione che potranno essere forniti utilizzando l'Hub virtuale 

KIBS (Knowledge Intensive Business Services)
SOCIETÀ DI SERVIZI AD ALTO CONTENUTO DI CONOSCENZA

1.1 Introduzione:

La conoscenza, la sua produzione ed il suo uso, oggigiorno sono visti come risorsa centrale all'interno delle imprese e delle organizzazioni. Le società moderne non sono più caratterizzate soltanto come società industriali, ma come società basate sulla conoscenza. Lo stesso si può dire per le economie moderne che risultano sempre più essere economie basate sulla conoscenza. Lo sviluppo sociale ed economico e le prestazioni delle imprese dipendono dalla capacità degli individui e delle organizzazioni di porre in essere una continua ricerca e di sfruttare le nuove conoscenze, vale a dire fare innovazione.

Negli ultimi anni la conoscenza ha acquisito un ruolo crescente per lo sviluppo in tutti i settori, il primario, il secondario e il terziario, tanto da essere riconosciuta come un’importante fonte di vantaggio competitivo e di creazione di valore che deve essere alimentata e gestita attentamente.
Nel passato, in una teoria economica che aveva le sue radici nel settore agricolo e manifatturiero, i servizi non potevano che essere definiti come “ciò che non è né agricoltura né industria”. Così i servizi sono stati caratterizzati come il mondo di “ciò che non è ...” (non produttivi, non ad alta intensità di capitale, non innovativi, ecc.).

Come spesso accade, questa concezione presto è stata smentita dai fatti. Al giorno d’oggi, il settore dei servizi ha un ruolo di primo piano nello scenario competitivo in cui le imprese si misurano.
Una delle ragioni della rapida crescita dei servizi, ed in particolare di quelli innovativi rivolti alle imprese, negli ultimi due decenni, risiede nel fatto che una serie di funzioni in precedenza assicurate all’interno delle imprese vengono ora effettuate al di fuori.
Tuttavia, non è solo nell’esternalizzazione di servizi la principale ragione che determina la crescita del valore aggiunto e dell’occupazione nel terzo settore. In realtà l’importanza cruciale dei servizi risiede nelle loro forte capacità di connessione con le altre imprese clienti e le altre organizzazioni. In particolare nei contributi che danno alla competitività delle aziende, grazie alla loro crescente integrazione nella produzione industriale. Infatti, le ragioni che rafforzano il ricorso ai servizi innovativi vanno ricercate nell’apporto che riescono a dare alle altre imprese, garantendo ad esse:

una maggiore flessibilità delle catene produttive;
una maggiore specializzazione;
una differenziazione del prodotto a seconda delle specifiche necessità del cliente;
concentrazione sulle attività principali (core business);
maggiore efficienza dell’organizzazione interna;
riduzione dei costi;
maggiore qualità dei processi e dei prodotti;
migliore accesso alle conoscenze, alle capacità, all’esperienza e alle nuove tecnologie;
ricerca di nuovi mercati (internazionalizzazione).

Proprio l’interrelazione di questo insieme di fattori determina un aumento della produttività, della competitività e dell’occupazione: tre elementi fondamentali per la crescita e lo sviluppo competitivo dell’industria e dell’intero sistema economico. Esiste, dunque, una relazione dinamica rilevante e di mutuo rafforzamento tra i servizi innovativi e l’industria.

La crescita dei servizi innovativi è dovuta ad una maggiore domanda da parte dell’industria e la crescita di quest’ultima è sempre più legata al ricorso ai servizi innovativi. Ad una prima valutazione, sotto il cappello dei business services (servizi rivolti alle imprese), sono riuniti una serie di servizi:
  • servizi professionali ad alto contenuto intellettuale: information e communication technology, engineering, formazione, ricerca e sviluppo, i servizi di consulenza direzionale, organizzativa, contabile, creditizia e fiscale, immobiliare, legale, assicurativa e del lavoro, quelli di marketing, comunicazione e pubblicità, la qualità e la certificazione, la formazione, la consulenza, la normazione tecnica;
  • servizi di carattere operativo: facility e property management, organizzazione di convegni, fiere e mostre, servizi di investigazione e vigilanza, eccetera.
1.2 Il settore dei servizi ad alto contenuto di conoscenza

In questo paragrafo s’introduce il tema delle società di servizi ad elevata intensità di conoscenza che operano verso altre imprese ovvero KIBS (Knowledge Intensive Business Service).

Molti ricercatori concordano sul fatto che i KIBS siano divenuti fondamentali per il funzionamento dell’economia e in particolare della cosiddetta knowledge economy. Infatti, queste società forniscono ad altre imprese competenze e conoscenze che queste ultime non intendono o non sono in grado di sviluppare all’interno. In particolare, i KIBS aiutano le aziende ad essere innovative, essendo loro stessi innovativi.

Il punto di partenza per la maggior parte delle ricerche e discussioni sui KIBS è il rapporto di Miles e colleghi della metà degli anni Novanta, che fornisce una prima descrizione della nozione di KIBS e affronta il tema dell’innovazione nei servizi in generale e, per la prima volta, nei KIBS in particolare. Questo lavoro è divenuto la pietra miliare per tutti i successivi studi sul tema dei KIBS. Come messo in luce da Miles e gli altri autori (1995), tre appaiono essere le principali caratteristiche dei KIBS:

I KIBS producono informazioni o servizi che generano conoscenza per le altre imprese. Infatti, una delle principali funzioni attribuite ai KIBS è di favorire lo sviluppo di nuova conoscenza per le aziende loro clienti. Gli addetti di queste società hanno spesso un alto livello d’istruzione.

I servizi erogati dai KIBS sono spesso basati su tecnologie nuove o emergenti. Tra queste si evidenzia per importanza l’Information and Communication Technology, che frequentemente aiuta a portare l’innovazione nelle imprese clienti.

I servizi prodotti dai KIBS sono in molti casi progettati e sviluppati in collaborazione con le imprese utenti, che assumono particolare importanza nella realizzazione, spesso personalizzata, dei servizi stessi. Infatti, è necessaria una continua interazione con le aziende clienti, che sovente porta ad una fidelizzazione del cliente.

Riassumendo, quindi le società con le caratteristiche tali da poter essere definite KIBS fanno largo uso di nuova conoscenza e tecnologia, sono formate da personale con una preparazione di livello superiore e presentano forti interazioni ripetute nel tempo con l’azienda che hanno come utente finale.

1.3 I KIBS a supporto dell’innovazione

I KIBS sono parte integrante dell'economia e quindi sono vitali per il suo funzionamento e sviluppo. L’attività svolta dai KIBS è tale che essa esercita una forte influenza per quanto riguarda le prestazioni e lo sviluppo dei loro clienti. Analizzeremo in questo paragrafo i possibili ruoli svolti da queste società, partendo da quelli evidenziati nella letteratura esistente. Anzitutto i KIBS permettono una fusione e integrazione tra la più generica informazione scientifica e tecnologica esistente ma “dispersa” nei vari campi dell’economia e le richieste più specifiche formulate dalle aziende clienti. In questo senso i KIBS operano come catalizzatori che permettono l’integrazione tra la conoscenza generica o quasi generica e la conoscenza tacita localizzata nelle pratiche quotidiane delle imprese e dei settori in cui operano.

I flussi di conoscenza tra KIBS e le imprese non sono unilaterali: KIBS offrono soluzioni specifiche alle aziende che viceversa permettono loro di acquisire nuove conoscenze e di incrementare quelle possedute che poi possono essere ri-utilizzate per altri casi/contesti.

Tre sono le principali fasi del processo di produzione e diffusione di conoscenza da parte dei KIBS che abbiamo definito:
  1. acquisizione / appropriazione (comprendente l’analisi e la selezione) di nuova conoscenza (tacita o codificata);
  2. ricombinazione della conoscenza all’interno dei KIBS;
  3. trasferimento all’impresa cliente.
La conoscenza assunta interagendo con i clienti (principalmente learning by trying) è combinata con quella già posseduta dal KIBS mentre conoscenza addizionale è acquisita sul mercato principalmente codificando conoscenza tacita e così nuova conoscenza è generata (generalmente in “moduli”, permettendo la creazione di un mercato vero e proprio).

Avviene, quindi, il trasferimento all’impresa cliente sotto forma di nuove soluzioni o migliorati servizi. Il ruolo di intermediari della conoscenza (knowledge intermediaries) svolto dai KIBS può essere collegato alla loro crescita. Molte di queste società hanno interazioni strette e continue con le imprese loro clienti svolgendo da supporti per i cambiamenti innovativi. E questo ruolo crescente è ormai stato riconosciuto nell’esteso sistema dell’innovazione. Tuttavia, a volte, il ruolo di supporto può essere piuttosto limitato perché i KIBS con un’attività più proattiva, possono fungere da veri e propri leader nel processo innovativo e sviluppare in proprio il lavoro di R&S che altre aziende industriali non svolgono, ricoprendo un ruolo di innovation integrator.

In passato molte di queste strategie proattive sono nate attorno a relazioni one-to-one con le imprese industriali. Ma, in tempi più recenti, le relazioni sono diventate più complesse, facendo mutare le classiche relazioni cliente-fornitore e dando sviluppo a nuovi più complessi legami per i KIBS all’interno di network. La posizione e il ruolo assunto dai KIBS in un network possono variare non solo all’interno di diversi progetti e nel tempo ma anche per lo stesso unico progetto. In un network, un’azienda A può collaborare con l’impresa B in una fase di un progetto, ma allo stesso tempo esserne concorrente per un’altra fase in cui invece collabora con altre società. È soprattutto, all’interno dei business network che i KIBS possono svolgere il loro ruolo di intermediary, ovvero agenti che connettono vari attori facilitando le interazioni e il funzionamento del network e, più estesamente, del mercato. È da evidenziare che, in un network, il ruolo d’intermediari non è svolto dai KIBS esclusivamente tra imprese ma anche tra aziende e università o altre organizzazioni pubbliche di ricerca.

La produzione di servizi (e, di conseguenza, di nuova conoscenza) è spesso uno sforzo congiunto tra fornitore (KIBS) e cliente (che può essere utilizzatore finale o altro intermediario) per trovare assieme le soluzioni ai problemi e alle sfide che si presentano. In questo processo di co-produzione, la qualità del prodotto finale dipende dalla:

natura delle interazioni tra il service provider (KIBS) e il cliente

qualità della comunicazione che intercorre tra le parti. Un importante risultato di queste interazioni è che i feedback dai clienti producono innovazione nei KIBS che, a loro volta, con le loro soluzioni, influenzano l’attività innovativa delle aziende clienti.

Qui prendono forma i concetti di interactive learning e user-producer linkages o relationship per sottolineare il processo a doppio senso tra KIBS e le altre imprese. In particolare i ruoli dei KIBS nel supporto all’innovazione per le altre imprese loro clienti, com’è emerso dall’analisi della letteratura possono essere quelli di:

a. Facilitator
Supporta un cliente nel suo processo innovativo (consulenza su processi/prodotti innovativi esistenti nel mercato) ma non produce l’innovazione e nemmeno la trasferisce da un’altra azienda. Es.: introduzione di un nuovo sistema di contabilità o un nuovo canale distributivo.

b. Carrier
Trasferisce l’innovazione presente in una società o un’impresa esistente alla società o impresa cliente, anche se l’innovazione non è prodotta dal KIBS. Es.: l’implementazione e adattamento di un innovativo sistema ERP (SAP, BAAN) o una consulenza specializzata per una nuova applicazione CAD/CAM.

c. Source
KIBS inizia, realizza (sotto forma di prodotti o servizi) e sviluppa innovazione in stretta interazione con l’azienda cliente. Es.: un’azienda pubblicitaria che progetta e sviluppa una nuova campagna pubblicitaria per un’impresa cliente; un provider che sviluppa una nuova soluzione di tipo call center su necessità specifiche del cliente.

Dunque all’interno del sistema innovativo i KIBS possono fungere da fonti esterne di conoscenza, contribuendo in questo modo ad una nuova visione innovativa per i loro clienti. L’introduzione d’innovazione può avvenire formando lavoratori più qualificati, suggerendo ristrutturazioni di processi o metodologie produttive e quindi rinforzando la crescita e le performance economiche dell’azienda utilizzatrice. Allora i KIBS possono essere considerati bridges for innovation fungendo per le loro aziende clienti (che possono essere imprese industriali o altre società di servizi) da:

Purchaser – Compratori KIBS acquistano per conto del loro cliente le soluzioni (conoscenze o attrezzature) da imprese o da altre società di servizi.

Provider – Fornitori KIBS forniscono servizi o conoscenza ex novo alle aziende clienti. I servizi diventano parte dei prodotti delle imprese clienti.

Partner KIBS erogano conoscenza o servizi che sono complementari a quelli delle aziende clienti. In questo caso può avvenire una co-produzione di conoscenza sotto forma di prodotti/servizi.

La rilevanza all’interno del sistema innovativo scaturisce anche dai numerosi e versatili contatti con i diversi stakeolders. Su questa base è stato suggerito che i KIBS agiscono come orchestrators dell’innovazione. Sono considerati come un nodo in un sistema formato da clienti, partner che cooperano, istituzioni pubbliche e fondazioni o enti per la ricerca e sviluppo. Inoltre costituiscono una parte della conoscenza e dell’infrastruttura per l’innovazione dell’intera società assieme alle istituzioni per la formazione (HEIs, High Education Institutions) e la ricerca (RTOs, Research and Technology Organizations).

1.4 La prossimità per i KIBS

Un tema che assume importanza nell’analisi dei KIBS e delle loro attività è la prossimità; un aspetto che è proprio legato alla presenza di queste società nel territorio e alle relazioni solitamente piuttosto strette che instaurano con i clienti. Da più parti si sostiene che, specialmente nel settore preso in considerazione in questa ricerca e cioè quello delle società di informatica, la spinta verso la standardizzazione (di linguaggi, di codici e di approcci) nonché la disponibilità di mezzi e reti di comunicazione rendano facile sia le comunicazioni tra KIBS ed impresa cliente sia l’assistenza anche a grande distanza senza la necessità di un contatto vis-a-vis tra le parti. Sarebbe quindi non importante la prossimità dei KIBS alle imprese clienti.

Nella realtà, invece, la relazione tra cliente e fornitore è assai più complessa e, come anche evidenziato dai casi esaminati che saranno esposti nel prosieguo del lavoro, la prossimità è fondamentale, soprattutto se intesa non esclusivamente come prossimità di tipo geografico (e quindi con una componente propriamente fisica) che, come vedremo, resta influente, ma di tipo cognitivo (e quindi con una componente meno materiale).

Sulla base di ciò la prossimità possa essere di vari tipi:

geografica, che è data dalla distanza fisica misurabile tra gli attori in una relazione economica. Alcuni degli ostacoli imposti dalla lontananza fisica possono essere superati utilizzando infrastrutture logistiche e di trasferimento di conoscenza che, in ogni caso, portano a dispendio di tempo e sono costose.

industriale o economica, che sussiste quando gli attori possiedono parti del processo produttivo complementari tra loro o simili. Ad esempio lavorano a fasi del processo che si susseguono tra loro.

organizzativa, che indica il livello di integrazione nelle relazioni, sia orizzontali sia verticali, che intercorrono tra le parti. Questo tipo di prossimità può influenzare la capacità degli attori di risolvere problemi e può aiutare a ridurre quelli causati dalla distanza fisica.

temporale, che implica la coesistenza di varie forme di azione e cooperazione tra le parti. A causa di accumulo di conoscenze, i membri di un network innovativo che sono nelle diverse fasi di sviluppo possono interpretare gli stessi dati in modi diversi.

culturale, che implica la condivisione di idee e valori tra gli attori. Questo concetto presenta molteplici aspetti fondamentali: la capacità degli attori di inviare, ricevere e comprendere i codici, le informazioni e significati in un modo comune. Attributi che incidono per il successo delle loro azioni congiunte.

cognitiva, che si presenta quando gli attori evidenziano basi cognitive, linguaggi e modi di pensare simili. Si sovrappone al concetto di prossimità culturale del punto precedente; tuttavia la prossimità cognitiva può esistere in assenza di quella culturale e viceversa. Quella culturale attiene più al modo di comportarsi degli attori, mentre quella cognitiva al loro modo comune di pensare.

sociale, che si riferisce al radicamento delle relazioni sociali tra gli attori. Relazioni radicate implicano fiducia reciproca, affinità, impegno ed esperienza comuni. Questi sono elementi che contribuiscono ad eliminare i comportamenti puramente opportunistici e pertanto facilitano il libero scambio di conoscenza e, nel lungo periodo, permettono un efficace apprendimento interattivo tra le parti.

istituzionale, che è associabile al quadro istituzionale all’interno del quale si muovono le organizzazioni e gli individui. L’impianto formale (fatto da leggi e norme) e informale (formato da norme culturali e abitudini) definiscono le “regole del gioco” e in questo modo offrono condizioni stabili e prevedibili per l’apprendimento interattivo degli attori.

Quelle esposte sopra sono forme interrelate di prossimità, per cui la mancanza di un tipo può essere talora sopperita dalla presenza di un altro. Tuttavia è sufficiente la presenza di una sola forma per facilitare le interazioni cognitive tra le parti. È da sottolineare, però, che un eccesso di prossimità potrebbe soffocare il processo innovativo, in quanto l’uniformità nei comportamenti soffoca la creatività e la nascita di nuove idee. In ogni caso la prossimità conta poiché lo sviluppo di conoscenza tacita comune comporta stretti contatti.
Possiamo comunque semplificare la classificazione e rendere più operative le varie forme di prossimità sintetizzandole nei due concetti di prossimità “geografica” ed “organizzata”.

La prossimità geografica permette ricadute di conoscenza e la più agevole gestione delle transazioni complesse, aumentando la competitività delle imprese che si avvalgono dei KIBS, anche di fronte alla crescente globalizzazione della produzione. Inoltre la prossimità geografica tra KIBS e imprese clienti, può avviare alcuni meccanismi di aggiornamento che possono stimolare processi d’innovazione nei KIBS. Infine stimola la concorrenza tra quelli nella stessa zona, perché i KIBS possono facilmente osservarsi e monitorarsi tra loro, nonché copiare le soluzioni di successo adottate dai concorrenti. Ma soprattutto i rapporti tra KIBS e cliente comportano spesso il trasferimento di risorse immateriali e un forte elemento di personalizzazione, aspetti che favoriscono la vicinanza geografica tra le parti perché esigono una serie di scambi di conoscenza ripetuta nel tempo. Questi hanno efficacia ed efficienze solo se attuabili tramite interazioni dirette che richiedono una certa vicinanza per avvenire con la dovuta frequenza.
La prossimità organizativa rappresenta una prossimità relazionale ed è la capacità di un'organizzazione (di un network) di fare interagire i suoi membri. Questa è determinata dalla presenza di “strutture organizzative” (comunità, reti, filiere ecc.) che facilitano l’interazione tra gli attori che vi appartengono. Inoltre la prossimità organizzata è indispensabile affinché la cooperazione tra i soggetti e l’interazione cognitiva abbiano luogo.

La prossimità sociale consente una ricombinazione collettiva e la rigenerazione delle conoscenze individuali. Inoltre la prossimità sociale facilita una collettiva, vale a dire quasi pubblica o semi-privata, trasmissione della conoscenza in cui gli scambi sono credibili, leali e replicabili grazie alla condivisione delle stesse norme sociali, convenzioni e pratiche e a causa di costi più elevati in termini di esclusione sociale e cattiva reputazione. Per il settore dei KIBS la prossimità sociale porta minori costi di transazione, visto che lo scambio di conoscenze è favorito da un ambiente affidabile. Come conseguenza un network di scambi di conoscenze reciproche e ripetute si stabilisce sulla prossimità relazionale e sulla fiducia.

Un modo che mette in luce l’importanza della prossimità cognitiva, è quello di valutare la presenza di una certa specializzazione cognitiva rispetto alle tecnologie adottate dall’impresa informatica e ai settori o mercati serviti. La specializzazione cognitiva può essere tecnologica o settoriale, in particolare si hanno i quattro casi:

Uni tecnologica settoriale: la società informatica si è concentrata sullo sviluppo e applicazione di un solo tipo di tecnologia a favore di un solo settore produttivo (ad es. lo sviluppo di un ERP per il settore degli studi commercialisti).

Uni-tecnologica: l’impresa informatica ha sviluppato un solo tipo di soluzione che soddisfa le esigenze di diversi clienti (es. una soluzione gestionale adattabile a diversi contesti).

Uni-settoriale: la società informatica propone un prodotto che ha un solo tipo di clientela (es. software di gestione bancaria). ∗ Multi tecnologica e settoriale: l’impresa informatica ha la capacità di proporre prodotti e servizi in grado di esaudire praticamente ogni tipo di richiesta possa provenire dai diversi settori di mercato. In ogni caso espresso la specializzazione sottintende una vicinanza tra impresa KIBS e azienda cliente che facilita l’interazione tra le parti.

1.5 Strumenti di supporto dell’attività dei KIBS

I KIBS sono facilitati nelle loro attività se sono inseriti in un ambiente che permetta loro di svilupparsi e quindi che favorisca la produzione di nuova conoscenza. Tra gli strumenti più diretti a supporto dei KIBS, delle loro attività e del trasferimento d’innovazione possiamo sicuramente nominare i Parchi Scientifici (PS), i Parchi Tecnologici (PT) e gli Hub.

Questi operano principalmente in tre modi:

fornendo infrastrutture logistiche (di tipo fisico);

fornendo infrastrutture per l’Information Technology (hardware e reti telematiche);

fornendo servizi (solitamente di base).

Possono poi ospitare al loro interno altre attività come:

attività di ricerca (laboratori, centri di ricerca pubblici o privati);

attività produttive (vecchie e nuove imprese che operano in settori innovativi usufruendo di queste realtà).
1.6 Possibili scenari per i KIBS e le loro attività

Nella letteratura esistente per quest’argomento, esistono solo pochi studi (e nessuno per l’Italia) che hanno cercato di individuare i possibili sviluppi dei KIBS, focalizzandosi su alcune particolarità di queste società, e di delineare eventuali scenari sostenibili.

Noi evidenziamo alcuni fondamentali temi che rappresentano possibili trend per i KIBS che riassume nei seguenti punti:

Si nota un incremento della domanda di servizi forniti da esperti dall’esterno delle imprese e una crescente enfasi sulla loro qualità e qualificato uso. E’ in continuo aumento l’outsourcing da parte delle aziende favorito anche dalla crescente divisione del lavoro e dallo sviluppo delle ICT. Questo favorirebbe la presenza e crescita di KIBS.

Si assiste ad un aumento di stretti legami tra KIBS e le strategie delle aziende clienti. L’impresa cliente sempre più spesso affida ai KIBS temi e compiti che sono strategici. Questo incide profondamente sul rapporto KIBS - cliente e sul modo di progettare e operare all’interno dei KIBS.

Si ha una crescente importanza del know - how specifico per il business del cliente. I KIBS devono specializzarsi su temi mirati per ogni cliente, senza tuttavia correre il rischio di limitare troppo la loro soluzione. Frequentemente, per dare risposte adeguate, sono obbligati a studiare anche i clienti dell’azienda servita.

È necessaria un’espansione del contenuto del servizio fornito al cliente. Recentemente, soprattutto grazie alle nuove tecnologie, si hanno pacchetti di servizi generalizzati e soluzioni integrate. Così i KIBS possono utilizzare singoli moduli in accordo con le necessità del cliente. È insito però il rischio di eccessiva semplificazione.

Si va chiarendo una diffusione delle procedure di consulenza. Il modo più facile di esaminare, immagazzinare e trasferire informazione (e l’affermarsi delle ICT) permette un nuovo modo di lavorare e perciò si ipotizza lo sviluppo delle attività più di routine dei KIBS verso servizi con un maggiore valore aggiunto.

Si nota una convergenza e fusione tra KIBS di diversi sub - settori e tra KIBS e settori adiacenti. La dissolvenza di confini settoriali permette lo sviluppo di servizi comuni. La convergenza avviene attraverso: l‘ampliamento delle skills del personale tramite training; l’incremento di competenze diverse grazie ad una accurata selezione del personale; la completezza dei loro servizi attraverso la cooperazione; il penetrare in nuovi mercati tramite acquisizioni e fusioni aziendali.

Si va verso una tendenza alla concentrazione nel settore dei KIBS. Ciò sta avvenendo sia a livello nazionale sia internazionale e potrebbe portare alla “polarizzazione” ovvero la divisione tra piccole e grandi imprese KIBS con la diminuzione delle medie. Ciò può far nascere degli squilibri nell’offerta di servizi per le aziende clienti.

Si assiste ad un’attività di diversificazione e di internazionalizzazione. A questo riguardo possiamo individuare tre possibili diversi modelli:

- il modello di ‘modern evolution’. Inizia attraverso il sostegno alle attività internazionali dell’impresa cliente che appartiene al mercato locale ma opera anche nel mondo. Così questa azienda cliente permette la graduale promozione verso l’internazionalizzazione delle attività proprie dei KIBS che, pur restando locali, ottengono commesse da clienti internazionali in Italia, oppure da clienti nazionali che però hanno sedi di attività all’estero. La via di espansione dell’attività preferita in questo caso dai KIBS è di creare delle affiliazioni.
- il modello ‘born global’. Utilizzato soprattutto nel caso dei KIBS nel settore IT o KIBS le cui attività sono legate allo sviluppo delle nuove tecnologie. L’internazionalizzazione inizia subito dopo la creazione dell’impresa KIBS, a volte senza iniziare l’attività nel mercato interno locale. Può avvenire in diversi modi simultaneamente: attraverso acquisizioni, alleanze, affiliazioni, ecc.

- il modello ‘think globally, act locally’. Questo modello si applica bene ad imprese che operano principalmente nei mercati interni e che hanno consapevolezza dell’internazionalizzazione del loro business ma, a volte, hanno difficoltà ad agire globalmente. Queste aziende restano nel mercato locale ma, se necessario, operano attraverso networks (anche intenazionali). Le forme di networks variano di caso in caso, dalla semplice cooperazione alla relazione esclusiva.

Riguardo ai possibili scenari per i KIBS analizzando queste società attraverso uno studio “predittivo”, condotto per produrre suggerimenti per le possibili politiche a favore di queste società in Finlandia e all’interno delle sue principali aree urbane possiamo considerare tre possibili (e non necessariamente esclusivi) scenari per il ruolo futuro dei KIBS:

  1. La prospettiva di una struttura a “due strati” nel settore dei KIBS. L’idea centrale, in questo caso, è che emerga una differenziazione tra diversi KIBS. Quelli che si specializzano su tipi di problemi o di tecnologia molto particolari e gli altri che, invece, ricopriranno un ruolo di coordinamento e d’integrazione per queste attività.
  2. I KIBS che contribuiscono (condividendolo) al business dei loro clienti. Questo denota un notevole approfondimento e rafforzamento delle relazioni tra i KIBS e le loro aziende clienti, tanto da divenire cruciali per le strategie e gli approvvigionamenti di queste ultime; ma anche per aiutare a individuare i problemi e supportare le decisioni di business.
  3. In quest’ultimo caso, i servizi svolti all’interno dell’azienda cliente diventano forti competitori per i KIBS. Non solo nella forma in cui l’azienda adotta soluzioni in - house piuttosto che acquisire i servizi dai KIBS, ma anche nel modo in cui molte grandi imprese di diversi settori rivendono i loro servizi sviluppati in - house (senza ausilio dei KIBS) al mercato esterno, facendo diventare più difficile la competizione su questo terreno per i KIBS “puri”.
KIBS, INNOVAZIONE E RETI DI IMPRESE

2.1 Introduzione

Nel passato la R&S interna all’impresa era un’importante risorsa strategica e rappresentava una formidabile barriera all’entrata in molti mercati e per vari competitori. Solo le grandi imprese potevano concorrere nei rispettivi settori basandosi sulla R&S interna e, conseguentemente, riportando profitti non indifferenti. Le altre aziende che avessero voluto competere ed avere anche una minima chance di successo avrebbero dovuto impiegare notevoli risorse per creare i loro laboratori interni. Oggigiorno, tuttavia, le imprese leader del passato stanno incontrando una notevole concorrenza da parte di molte nuove entranti, soprattutto piccole e molto dinamiche. Sorprendentemente queste newcomer non conducono ricerche (o lo fanno pochissimo) al loro interno ma, piuttosto, recuperano nuove idee dal mercato in diversi modi; ad esempio, incorporando personale proveniente da grandi imprese e, quindi, già con consolidate capacità produttive, oppure acquistando brevetti o licenze già sviluppati da altre aziende che non riescono ad utilizzarli al loro interno. Ma allora, perché la R&S interna non rappresenta più una risorsa strategica com’era in precedenza ?

La risposta risiede nel cambiamento del modo in cui le imprese generano nuove idee e le introducono nel mercato. In questo capitolo affronteremo questi nuovi modelli di sviluppo, innovazione e competizione tra le imprese, grandi o meno che siano. Inoltre descriveremo il concetto di Business Network (BN) che è simile alla nozione di cultura, di organizzazione, nel senso che, come queste, può assumere diversi significati in base al contesto in cui è inserito e lascia spesso adito a diverse possibili interpretazioni.

Il BN è un concetto che può aiutare a spiegare sia l’organizzazione dell’economia e della società contemporanee, sia il comportamento degli attori che hanno rapporti d’affari tra loro e, in prima battuta, indica proprio ciò, ovvero le relazioni tra diversi eterogenei soggetti economici. In una definizione un po’ più dettagliata, con BN ci si riferisce a risorse, attività e attori tra loro interconnessi, ma allo stesso tempo, ai legami sociali che facilitano le relazioni e gli scambi tra imprese e tra queste e gli altri soggetti nella rete. I network facilitano la specializzazione delle imprese e richiedono una loro maggiore flessibilità per svolgere attività complementari tra loro.
I BN sono sviluppati da manager delle imprese per incrementare la loro competitività internazionale. In particolare, le reti che si sviluppano tra addetti a differenti livelli all’interno di un’impresa, sono viste come mezzi che facilitano le comunicazioni e gli scambi di informazioni, lo sviluppo di spirito di cooperazione, la fiducia nell’operato dei colleghi e l’incoraggiamento verso nuove iniziative. Le relazioni tra imprese, invece, facilitano le contrattazioni, la condivisione e lo scambio di informazioni e conoscenza e lo sviluppo di partnership per progetti congiunti. Queste relazioni superano i confini dell’azienda e creano un sistema, a volte vasto, capace di azioni coordinate.

2.2 La closed innovation

Nel vecchio modo di procedere, che Chesbrough definisce Closed Innovation Model, le imprese sono portate a seguire la seguente ipotesi: le innovazioni di successo richiedono controllo. In altre parole, le aziende seguono un cammino preciso secondo il quale devono generare le idee che poi vorranno sviluppare, fabbricare, distribuire e commercializzare. Quest’approccio richiede una fortissima “auto-referenzialità”: se vuoi qualcosa di ben fatto, devi produrlo da te stesso. Per anni alla logica della closed innovation è stata tacitamente data una fondamentale importanza come “la giusta via” per portare con profitto nuove idee sul mercato. La maggior parte delle imprese che hanno riportato successi, ha affrontato il mercato utilizzando questo tipo di approccio.
Il percorso da questo proposto ha portato le aziende ad investire pesantemente in attività interne di ricerca e sviluppo, ad assumere il personale migliore e più preparato e ad applicare le tecnologie più recenti, con costi non indifferenti. Ma, grazie a questi investimenti in personale e tecnologia le imprese sono state in grado di scoprire il maggior numero di idee innovative e tra queste selezionare le migliori che hanno tradotto in prodotti portati con successo sul mercato. Questo ha consentito loro di ricavare la maggior parte dei profitti che hanno protetto attraverso un aggressivo controllo delle loro proprietà intellettuali (brevetti e licenze). Hanno potuto poi reinvestire i proventi in nuove attività di R&S che hanno portato a nuove scoperte innovative, creando così un circolo virtuoso per l’innovazione.

Per la maggior parte del ventesimo secolo il modello della closed innovation ha funzionato e molto bene. Verso la fine del secolo, tuttavia, diversi fattori combinati assieme hanno cominciato a minare questo paradigma. Tra di essi, anzitutto, la sempre più forte mobilità dei lavoratori che ha fatto crescere la difficoltà delle imprese di controllare e proteggere le loro idee ed esperienze. Infatti, quando una persona lascia l’impresa dopo averci lavorato per anni, porta con se un’esperienza e conoscenze che solitamente può sfruttare nella nuova azienda. In altri casi, l’impiego di stage e tirocini nei laboratori d’imprese ha facilitato lo spill out di conoscenze che ha permesso poi di creare nuove società. Un altro fattore che ha indebolito il modello vigente, è stato la disponibilità, il ricorso e l’utilizzo dei finanziamenti esterni all’azienda (ad esempio il venture capital). Questi hanno permesso a nuove aziende di sostenere gli sforzi per commercializzare idee innovative, a volte derivate come spillover dai laboratori di grandi imprese, divenendone addirittura formidabili concorrenti.
Altri fattori da ricordare sono il sempre più breve time to market per molti prodotti e servizi che mette in difficoltà le grandi società poco snelle e veloci e la competizione che ormai è divenuta globale e con connotati non più solamente locali ma sovente, nazionali o internazionali. L’azione d’indebolimento svolta da tutti questi fattori ha fatto si che il circolo virtuoso sostenuto dalla closed innovation si sia spezzato, creando nuove opportunità per il personale soprattutto delle grandi imprese. Infatti, queste persone, se l’impresa in cui lavorano fa una nuova scoperta e non la sfrutta in un tempo opportuno, possono appropriarsene e utilizzarla attraverso un’impresa start-up finanziata con il seed o venture capital. A volte questa nuova azienda fallisce dopo poco ma se, come più spesso accade, ha successo può poi attrarre nuovi capitali e soci avendo la possibilità di ricercare all’esterno altre nuove idee da sfruttare, crescendo ulteriormente.

Si evidenzia anche un’altra difficoltà nel modello della closed innovation. Infatti, l’impresa che in principio aveva fatto la scoperta innovativa che poi non ha utilizzato ed è stata adoperata da altri, ovviamente, non ottiene un ritorno dai suoi investimenti in R&S pur se li aveva appositamente stanziati. Quindi non potrà investire in nuova ricerca. Ma dall’altra parte, l’azienda che sfrutta e ottiene profitti dal nuovo prodotto generalmente non reinveste il guadagno in ricerca di base per altre nuove scoperte perché, ad esempio, non ha personale preparato che possa eseguire altra ricerca. Perciò anche qui si ha una rottura del circolo virtuoso e, in questa situazione, il modello della closed innovation non è più sostenibile.

Nasce così un nuovo approccio che Chesbrough chiama open innovation. Questo assume che le imprese possano e dovrebbero utilizzare idee (e tecnologie) sviluppate esternamente ad esse allo stesso modo di quelle che nascono all’interno. Inoltre, al tempo stesso, le aziende possono commercializzare le idee avute all’interno attraverso canali che sono esterni al loro attuale business in modo da generare comunque valore aggiunto per l’organizzazione. Alcuni modi per attuare ciò sono le imprese start-up (che possono essere formate da personale proveniente dall’azienda da cui nasce questa nuova società) e i cosiddetti licensing agreement (ovvero accordi per contratti di licenza di brevetti). In aggiunta, le idee possono essere originate esternamente ai laboratori di ricerca dell’impresa e portate all’interno per essere sviluppate e/o commercializzate.

In altre parole, i confini tra impresa e l’ambiente esterno circostante sono più labili e “porosi” permettendo una permeabilità, un passaggio più facile e frequente di innovazione. L’open innovation implica che l’azienda abbia una vasta conoscenza disponibile, frutto di ricerche interne ed esterne all’impresa, che deve essere utilizzata entro breve tempo in modo da creare valore. Infatti, un’azienda non dovrebbe limitare in alcun modo la conoscenza che ottiene dalla ricerca condotta internamente e dall’altra parte dovrebbe avere le capacità di restare aperta a tutte le nuove conoscenze che possono venire dall’esterno, riuscendo a discernere le conoscenze utili alla sua attività.

Questa nuova visione suggerisce anche un innovativo modo di operare. Quindi un’impresa non dovrebbe più tenere sotto chiave le sue proprietà intellettuali (intellectual property) ma, al contrario, dovrebbe trovare il modo per trarre profitto dal loro uso concesso ad altri, ad esempio attraverso accordi per contratti di licenza di brevetti (licensing agreement), oppure joint venture. Una delle maggiori differenze tra i paradigmi della closed e open innovation risiede nel modo in cui le aziende esaminano i loro progetti. In un processo di R&S, i ricercatori e i manager devono separare le idee buone da quelle scadenti in modo da eliminare queste ultime e sostenere e commercializzare le prime.

Un’impresa troppo focalizzata verso il suo interno (ovvero che segue il modello della closed innovation) tende a perdere opportunità perché parecchie di esse vengono sviluppate al di fuori dellazienda che non è in grado di appropriarsene oppure sono sviluppate internamente ma necessiterebbero di essere combinate con tecnologie esterne per esprimere appieno il loro potenziale. Questo è piuttosto rischioso per le imprese che hanno fatto investimenti a lungo termine nella ricerca per scoprire più tardi che alcuni dei progetti abbandonati hanno invece un importante valore commerciale.

Tutto ciò non significa che tutte le imprese abbiano dovuto o debbano migrare verso il paradigma della open innovation. Attualmente le imprese si collocano in un continuum che si può tracciare dalla condizione di completamente closed innovation a quella di esclusivamente open innovation.

Molte stanno affrontando con gradualità questa transizione. Sicuramente i due approcci possono coesistere nella medesima impresa, senza alcun tipo di conflitto, ma anzi con una complementarietà tra loro. Per queste aziende un certo numero d’innovazioni importanti è emerso da fonti apparentemente diverse. Infatti, la fonte dell’innovazione è migrata oltre i confini dei laboratori di ricerca delle grandi compagnie e si è posta tra le start-up, le università, i consorzi di ricerca e le altre organizzazioni esterne alle imprese. Ad esempio la Procter & Gamble ha istituito una politica per cui ogni idea originata nei suoi laboratori viene offerta all’esterno, addirittura anche a concorrenti, se non è utilizzata all’interno per nuovi prodotti entro tre anni. Questo approccio permette sia la nascita di nuove imprese spin off, sia di affrontare il mercato al momento giusto con innovative soluzioni che portino profitti.

2.3 Verso l’open innovation

Negli ultimi anni, si può notare come molte imprese (soprattutto in paesi esteri) abbiano definito nuove strategie per sfruttare i principi dell’open innovation. Questo avviene, da una parte, esplorando i modi in cui le tecnologie esterne possono riempire le lacune presenti nei loro attuali modelli di business e, dall’altra, cercando di capire come le tecnologie interne possano essere adoperate per nuove attività all’esterno dei confini aziendali. Nel fare ciò molte aziende hanno focalizzato le loro attività in tre principali aree: la creazione, il sostegno e la conseguente commercializzazione dell’innovazione. Tuttavia, sebbene numerose imprese tendano a focalizzarsi in una particolare delle tre attività (di generating, funding o commercializing innovation), alcune preferiscono portarle avanti insieme.

Un’azienda può anche utilizzare approcci diversi per mercati differenti. Così come nello stesso mercato possono coesistere iniziative apparentemente in competizione tra loro. La cultura del cambiamento, le nuove possibilità tecnologiche e le spinte sempre più crescenti dell’innovazione hanno incoraggiato l’emergere di nuovi settori e attività. Essi consistono in nuovi tipi di servizi che sono promotori e sostenitori di nuovi modi di agire in campo economico. Tra questi sono incluse diverse attività come quelle bancarie, servizi di trasporto, imprese di logistica, agenzie di viaggi, imprese di pulizie, intermediari finanziari, società di consulenza informatica, studi professionali e così via. Nel caso in cui, nello svolgimento delle loro attività, diventi fattore chiave la conoscenza (knowledge) questi servizi sono genericamente indicati come Knowledge-Intensive Services (KIS). KIS sono aziende che offrono servizi basati sulla conoscenza (knowledge based services) ad altre organizzazioni di tipo business o non business. Ma una loro analisi più specifica sarà presentata nel prosieguo, in particolare per le KIBS (Knowledge-Intensive Business Services) firms ovvero aziende di servizi ad alta intensità di conoscenza che hanno come clienti altre imprese, come meglio definite nel primo capitolo.

2.4 Alcune definizioni di Business Network

Lo sviluppo di un quadro complessivo per i BN richiede una visione interdisciplinare di diversi contributi teorici relativi all’analisi del comportamento delle imprese e alle loro scelte strategiche, combinata con le teorie che descrivono le strutture sociali e d’impresa, il comportamento dei gruppi e delle comunicazioni che avvengono all’interno; così come le teorie della gestione, collocamento e utilizzo delle risorse.
È possibile sintetizzare diversi framework teorici che hanno dato un contributo all’interpretazione del concetto di rete, sia come una struttura di relazioni e sia come un processo di comunicazione, interazione e coordinamento di attività. Infatti, una definizione chiara e univoca del concetto di BN è essenziale al fine di evitare interpretazioni fuorvianti. In letteratura, ci sono stati numerosi tentativi di definire ciò che è rete e ben pochi tentativi di spiegare che cosa siano i BN.

Qui nel seguito riprendiamo alcune definizioni riguardanti i BN al fine di stabilire una definizione più precisa possibile del concetto. Uno dei primi contributi dal punto di vista sociologico è stato quello di Simmel (1950) che ha tentato di spiegare l’emergere di fenomeni sociali come derivanti da scambi, da relazioni, dall’azione delle persone. Ha descritto la società come un “network of affiliations” e un “insieme complesso di movimenti tra soggetti”, ossia come le attività e il comportamento intenzionale di persone che volontariamente si relazionano tra loro. Simmel, quindi, non ha cercato di definire con precisione il concetto di ciò che è rete, ma ha evidenziato da cosa possano scaturire e cioè dal fatto che le strutture sociali derivano da relazioni tra soggetti e dalle loro dinamiche. Non è più possibile ignorare il fatto che le reti sociali sono intrinseche ai BN e le relazioni commerciali sono mantenute grazie a queste relazioni tra soggetti.
Quindi, aspetti relazionali o sociali delle transazioni commerciali sono “embedded” nei BN. Mitchell (1969) tenta di dare una delle prime definizioni formali di network e suggerisce che una rete è un tipo specifico di relazione, che collega un insieme definito di persone, oggetti o eventi. Quindi esiste un collegamento tra persone, eventi o attività. La rete è piuttosto eterogenea e il concetto di network è ridotto a relazioni soprattutto interpersonali a due. L’autore sottolinea inoltre che una specifica struttura di rete è una configurazione di “legami presenti e assenti” tra gli attori (Mitchell, 1969; Knoke e Kuklinski, 1982). Mentre i “legami presenti”, ovviamente, sono le relazioni esistenti e gli scambi tra i membri del network, la nozione di “legami assenti” rimane controversa e potrebbe essere interpretata in molti modi diversi. Essi potrebbero essere, ad esempio, necessità di risorse e di informazioni, che ancora non sono soddisfatte o potenziali rapporti, cioè nuove opportunità di collegamento tra i membri della rete che hanno delle peculiari risorse a loro disposizione.

Ad ogni modo, si assume che l'adesione al network sia basata su legami esistenti. Se un membro di una rete non è presente ad un evento che accade all’interno del network o non ha acquisito le desiderate risorse da un altro membro della rete, si potrebbe dire che vi è un potenziale legame, che si può definire “assente” in un particolare momento. Il comportamento di quest’agente è influenzato sia direttamente che indirettamente proprio dal potenziale legame, in quanto genera aspettative reciproche tra gli attori, e riflette la loro conoscenza riguardo alle risorse a disposizione degli altri. Wellman e Berkowitz offrono una diversa definizione di network come strutture sociali ovvero relazioni che avvengono tra i membri di un sistema sociale.

Questa definizione può essere facilmente applicata a reti di imprese viste come strutture socio-economiche tra agenti economici che interagiscono. Quindi, in quest’ottica, gli scambi all’interno di un BN potrebbero essere interpretati sia come relazioni input-output tra gli attori, sia come la trasformazione di risorse o informazioni comprendenti un valore economico.

I BN possono anche essere interpretati in un contesto organizzativo. Podolny e Page suppongono che reti inter - organizzative siano una forma specifica di organizzazione e le definiscono come un insieme di due o più soggetti che perseguono ripetute relazioni di scambio tra di loro. Ma, allo stesso tempo, esiste la mancanza di una legittima autorità di tipo organizzativo per arbitrare e risolvere le controversie che possono sorgere proprio durante lo scambio. I principali benefici che derivano dalla forma di organizzazione come network sono:

- un apprendimento superiore dei partecipanti
- un maggiore riconoscimento dei ruoli e una serie di benefici economici.
Le reti tra imprese possono anche essere viste come relazioni tra diversi attori economici, o come flussi di risorse tra diverse unità all’interno di una stessa organizzazione oppure risorse che vengono scambiate tra differenti aziende. Ovvero, ancora, come un coordinato insieme di relazioni economiche che avvengono all'interno e all'esterno delle imprese commerciali.

Un BN di tipo strategico è definito da Hinterhuber e Levin come un sistema formato da: PMI oppure unità di business strategiche, i fornitori, le imprese controllate e gli altri partner.
Tutti questi agenti sono collegati tra loro al fine di soddisfare i principali stakeolder attraverso l'ottimizzazione delle core competenze e il miglioramento dei processi di business ritenuti focali.

In letteratura tradizionalmente si sostiene che le reti, diversamente dalla gerarchia, offrano una speciale struttura di governance, in cui la fiducia tra agenti implica più impegno e rispetto di patti e proprio la mancanza di questo stretto controllo permetta scambi vicini a quelli di mercato.
Il tema comune tra queste diverse concettualizzazioni di BN è che esse fanno tutte riferimento ad una forma strutturale che facilita le interazioni tra gli attori.

Rivedendo le varie definizioni sopra date nei vari contributi in letteratura è possibile arrivare ad una definizione riassuntiva di BN: i BN sono insiemi di operazioni ripetitive basate su un contesto che ha una struttura definita ma con confini dinamici e composto da elementi interconnessi (attori, risorse e attività). Queste entità danno luogo a determinate dinamiche relazionali. La rete accoglie i diversi e, a volte contraddittori, obiettivi perseguiti da ciascun membro e facilita le attività congiunte e gli scambi ripetitivi che danno origine sia ad un flusso di informazioni, di merci e di risorse eterogenee, sia all'impegno e alla fiducia tra i membri della rete. Ogni rete dispone di risorse limitate, e i diversi membri hanno accesso ad esse in vari modi. Qui viene utilizzato il termine “risorse” in senso ampio, comprendente le informazioni, le risorse finanziarie, umane e il capitale sociale, le capacità organizzative, la tecnologia, la conoscenza, e gli altri beni immateriali.

Ogni membro della rete ha differenti capacità di accumulare e utilizzare le risorse di rete. Questa differenza è ulteriormente rafforzata dalla divisione del lavoro e dalla specializzazione perseguiti da ogni singola impresa nella rete. La specializzazione all'interno del network è simile alla specializzazione nelle gerarchie organizzative. La differenza tra le due risiede nel meccanismo di coordinamento impiegato nei due casi.

2.5 KIBS, Business Network e conoscenza

Le risorse fondamentali che vengono scambiate all’interno di un BN e che sostengono le interazioni tra gli attori sono la tecnologia e la conoscenza. Quindi le relazioni all’interno di BN diventano le principali fonti per l’acquisizione di conoscenza, del suo sviluppo e della sua condivisione. Attualmente non esiste una definizione univoca di conoscenza, ma in letteratura vi sono numerosi riferimenti che evidenziano come la conoscenza sia la linfa che sostiene i BN. Infatti, la conoscenza facilita l’evoluzione di modelli organizzativi per le imprese, lo sviluppo di esperienze, la condivisione di valori, obiettivi e prospettive degli individui e delle aziende che partecipano al BN. Secondo Jensen (2004), la conoscenza può essere un bene pubblico, un bene privato, un patrimonio collettivo di un gruppo, di un settore o di una professione. È chiaro che le cosiddette “knowledge activities” in un BN hanno bisogno di e allo stesso tempo generano le relazioni, tra gli esseri umani ma anche tra individui e i prodotti fabbricati che possono essere culturali e più astratti o più materiali e tecnologici. Jansen riflette anche sulla “produzione di conoscenza”. Questa non è più un’invenzione a priori derivante da singoli ricercatori o inventori che diventano imprenditori, ma è piuttosto una produzione collettiva e ottenuta collaborando all’interno dell’azienda e tra le imprese e le organizzazioni nel BN. Tuttavia la letteratura ha messo in luce l’esistenza di barriere culturali e vincoli ambientali che ostacolano il trasferimento di conoscenza e la sua condivisione. Certo si dovrebbe distinguere tra dati, informazione e conoscenza. L'informazione è definita come dati (i segni più la sintassi) che vengono messi in un contesto di un problema a portata di mano. La conoscenza è l'obiettivo dell’integrazione di varie informazioni. Quindi, la conoscenza è più d’informazioni o dati. Attraverso la conoscenza, gli individui e organizzazioni possono costruire modelli della realtà. La conoscenza racchiude in se l’esperienza, il giudizio e i valori; dipende dalle prospettive e dagli obiettivi.

La conoscenza è di diversi tipi e può avere dimensione cognitiva, economica e sociale. C’è un confine piuttosto labile tra la conoscenza tecnica sviluppata nei mestieri e professioni, quindi più applicativa e la conoscenza scientifica originata dalla ricerca accademica, più teorica. Infatti, è ormai dichiarato da più parti che, oggi, questa sottile linea divisoria tra la scienza e tecnologia si è notevolmente attenuata. In tempi recenti, l'industria è diventata sempre più basata sulla scienza, in particolare nei settori della chimica o dell'ingegneria. Oggi, esempi d’imprese “science - based” si hanno non solo nel tipico campo “high tech” come quello delle biotecnologiche o nei semiconduttori, ma anche nell’industria più tradizionale, come l'agroalimentare, la ceramica e la meccanica e dei servizi. L'interazione tra la scienza e la tecnologia è particolarmente intensa nelle aree in cui una scoperta scientifica porta a un cambiamento di paradigma tecnologico.

L'interazione non è una strada a senso unico, anzi è più rappresentabile da un circolo; infatti, i problemi tecnici pongono seri interrogativi scientifici e la conoscenza scientifica causa le applicazioni tecniche. Oggigiorno tutto avviene in tempi brevissimi. Il periodo dalla scoperta al mercato è divenuto sempre più breve. La cosiddetta ricerca strategica che produce le conoscenze di base necessarie per lo sviluppo di nuove tecnologie si svolge oggi, sia nell'industria ma anche nella ricerca negli enti pubblici. Si va sempre più sfumando la separazione netta tra ricerca di base svolta nelle università o centri di ricerca e la quella applicata sviluppata nelle imprese.

Da un punto di vista economico, la conoscenza può essere un bene pubblico, un bene privato o può essere una sorta di asset collettivo di un intero gruppo, un settore industriale o una classe professionale. Così, ad esempio, la conoscenza di base, accademica e scientifica è un bene pubblico; mentre la conoscenza applicativa o tecnica tendenzialmente è più protetta da diritti di proprietà (ad esempio attraverso brevetti) ed è sviluppata maggiormente dalle imprese. Anche se alcune conoscenze tecniche sono di un tipo più generico, non specifiche per i prodotti e i processi di una particolare azienda. Questo insieme di conoscenze è un bene collettivo di un settore dell'industria, di associazioni professionali e commerciali ed è anche sviluppato da loro. Naturalmente, in un network resta aperta la questione di come progettare un sistema di governance dell’uso della conoscenza.

Un altro problema è che il sistema dei diritti di proprietà della conoscenza, mentre stimola l'innovazione, rappresenta un pericolo per le posizioni monopolistiche che si creano e che potrebbero bloccare ulteriori innovazioni. La protezione delle conoscenze aziendali si basa, oltre che sui diritti di proprietà, proprio sulle caratteristiche cognitive delle conoscenze tecniche. Tale conoscenza non solo è specifica, tale per cui potrebbe non essere di molto valore per gli altri utenti; ma è in larga misura tacita. La conoscenza tacita o implicita è una sorta di conoscenza specifica che non è stata ancora esternata, precisata, resa pubblica. La conoscenza tacita è difficile da codificare, è personale e contestuale, non può essere facilmente aggregata o trasferita. La conoscenza esplicita e codificata, invece, è facilmente comunicabile e quindi è quasi impossibile tenerla privata e segreta.

Oggi, i confini distintivi tra conoscenza in impresa e nel mondo accademico sono meno evidenti tanto che anche i gruppi di ricerca industriale conducono ricerche di base e pubblicano i loro risultati nella letteratura così come gruppi accademici brevettano i loro risultati e li vendono alle imprese. Riassumendo, con il rafforzamento dell’interazione tra la scienza e la tecnologia, il mondo accademico ha fatto un passo verso gli interessi nella specificità di una domanda e nel suo valore economico, mentre l'industria riconosce la necessità di condurre una ricerca di base che si traduce in conoscenza generica come un bene collettivo.
Considerando l’aspetto sociale della conoscenza, dobbiamo tener conto che la conoscenza può essere di un individuo o di un’organizzazione e cioè di tipo collettivo. Riguardo la conoscenza individuale, essa è memorizzata nel cervello e parzialmente nelle capacità di muoversi del corpo delle persone. La teoria dell'impresa e le teorie di apprendimento nelle organizzazioni hanno ormai più volte evidenziato che anche le organizzazioni dominano la conoscenza e per la maggior parte è formata dalle conoscenze delle persone che ne fanno parte. La differenza tra conoscenza individuale d’impresa è principalmente dovuta al carattere tacito di quella delle aziende. Si tratta di conoscenze embedded. Questa si compone di metafore, di norme condivise, la conoscenza sulle pratiche di collaborazione e di comunicazione, mentre la conoscenza esplicita è rappresentata dalle regole ufficiali, dai progetti tecnici e dai manuali.

La conoscenza e, in particolare, le conoscenze scientifiche fondamentali in letteratura sono pensate come un bene pubblico. Questo è stato evidenziato da Arrow, quando esprime l'opinione che la conoscenza sia un bene non commerciabile, cosicché nessuno può essere escluso dal suo uso. Una volta che si conosca il prodotto, è possibile utilizzare le conoscenze legate ad esso ed al suo uso, gratuitamente.

Successivamente, la conoscenza non diminuisce (in quantità e valore) quando viene utilizzata; infatti il consumo di conoscenza non contiene in se la caratteristica di rivalità e di rimpiazzo come avviene per altri beni. Anche la conoscenza come bene pubblico non può “essere presa dallo scaffale” e utilizzata tout court per nuove applicazioni, senza ulteriori investimenti da parte dell’utilizzatore. Ciò, da un lato, fa crescere d’importanza i processi di scambio non di mercato. Dall’altro fa nascere la necessità di assicurare una “absorptive capacity”, che in una certa misura riduce la tentazione d’investimenti in conoscenza di altri attori. Infatti, per far uso delle conoscenze si deve investire nella capacità di assorbimento ma non tutti sono disponibili o hanno i mezzi o persone preparate per compiere questo investimento.

Il processo di codificazione della conoscenza implicita attraverso la riflessione, il dialogo e il confronto con gli altri si chiama esternalizzazione. Attraverso la socializzazione in un processo interattivo, la conoscenza implicita è trasferita da un individuo ad un altro o ad un gruppo. Così questa conoscenza esplicita quando è di nuovo interiorizzata dal singolo può essere applicata a nuovi contesti. Questo learning by doing produce nuova conoscenza implicita contestuale e a livello operativo e infine ricombina pezzi di conoscenza esplicita. In particolare il processo di esternalizzazione è più volte evidenziato in letteratura che sia un processo di creazione di nuova conoscenza per le imprese.

Il vantaggio di codificare la conoscenza implicita e di trasformarla in conoscenza esplicita è molto discusso. Mueller sottolinea il rischio che i lavoratori più qualificati, i quali conoscono hanno conoscenze di tipo esplicito anziché implicito con importante uso della tecnologia, prima o poi saranno tentati di lasciare l’impresa ed utilizzare la conoscenza acquisita o per creare un’azienda propria o per lavorare in altre imprese. Questo non significa solo una perdita di investimenti in capitale umano, ma anche una perdita di conoscenza. Kogut e Zander identificano un paradosso “considerato che il ridurre i costi del trasferimento di tecnologia tra imprese o inter-azienda incoraggia la codifica della conoscenza, tale codifica corre il forte rischio di imitazione”.

D'altro canto, il fatto che un sacco di conoscenza rimane tacita e embedded nelle abitudini sociali di comunicazione e collaborazione tra lavoratori, renderà sempre difficile portare via la conoscenza di un’organizzazione.

La conoscenza è un patrimonio in gran parte immateriale. La capacità di un'azienda di utilizzare la propria conoscenza e di combinarne diversi pezzi, quindi, è una core competence che non solo è difficile da misurare con precisione, ma anche da imitare.
Oltre i tipi di conoscenza si deve distinguere tra conoscenza e “conoscere”.

La conoscenza è qualcosa che si possiede e che si può incrementare, quindi il “mezzo”.
Conoscere è qualcosa che si fa, che si mette in pratica, usando i diversi tipi di conoscenza, è quindi un processo.
Si dispone della competenza tacita per andare in bicicletta e o la conoscenza esplicita di come rimanere in piedi, anche se non si guida la bicicletta o non si è in piedi in questo momento.

In molti casi, usare la conoscenza significa adattarla, crearne di nuova vale a dire apprendimento o come spesso esposto in letteratura learning. Infatti, in letteratura sono evidenziati diversi tipi di apprendimento come: learning by doing, learning by using, learning by interacting, learning by imitating. La tesi di base, comunque, è che l'applicazione e il trasferimento di conoscenza sia esplicita sia implicita significhino apprendimento e innovazione.

I contesti sono sempre diversi, ad esempio, in sede di attuazione di una nuova macchina per un flusso di produzione esistente, oppure quando si progetta un prodotto o quando si utilizza una nuova strumentazione per la ricerca scientifica. Ed è per questo che è necessario creare nuove conoscenze.

La conoscenza può essere creata da diversi tipi di procedure di ricerca. Seguendo Argyris e Schön, Jensen distingue tra apprendimento a ciclo unico o doppio. Il single loop learning è un apprendimento adattivo che porta cambiamenti incrementali di routine e di concetti. Molto spesso produce conoscenza tacita, localizzata e dipendente dal contesto. Invece il double loop learning non coinvolge solo l’azione produttiva in se stessa, ma anche la fase di progettazione e pianificazione ex novo delle routine di produzione e di concetti. Così, si tende a creare conoscenza di tipo più esplicito esternandone il contenuto.

Questi due tipi di apprendimento sono associati da Jensen a due tipi di innovazione e di due tipi di ricerca scientifica . L'innovazione incrementale che segue un percorso stabilito di un paradigma tecnologico, un design dominante. L’innovazione radicale, invece, stabilisce un nuovo paradigma tecnologico. Così come la ricerca scientifica di base si occupa di esplicitare un paradigma scientifico consolidato. Mentre la ricerca scientifica più applicativa e di frontiera implica il gettare via il vecchio paradigma, cercare di vedere cose nuove, esplorare ignoti territori per il cambiamento.

Per tutto questo è fondamentale implementare su una base permanente la capacità di creatività, l'innovazione e la gestione del cambiamento. Questo significa mettere in gioco la propria identità e le core competencies per il confronto con gli altri, essere disposto a creare intenzionalmente e affrontare le sfide e utilizzare la cosiddetta creative destruction.
Questo non è facile da fare né per le persone né per le organizzazioni, dal momento che anche la scienza è per lo più di base. Della massima importanza per questa capacità è l'allentamento dei confini delle imprese o organizzazione, la costituzione di network personali e tra organizzazioni.

Queste reti tra imprese costituiscono il capitale sociale che può essere convertito in absorptive capacity, scoperte scientifiche, invenzioni e innovazioni. All’interno di tali reti nasce perciò la necessità d’intermediari che connettano i vari attori facilitando e apportando valore alle interazioni che si sviluppano. In questo modo, le classiche relazioni a due, si trasformano in network di relazioni tra loro interdipendenti. Gli intermediari agevolano le connessioni e favoriscono lo sviluppo di un BN, determinando le dinamiche delle transazioni all’interno del network e facilitano la sua espansione. Questo ruolo di intermediari è svolto proprio dalle imprese KIBS. Il successo nei business in un contesto globale, dipende dalla capacità e competenza nel trasformare la conoscenza, nell’apprendere, nel conoscere e interpretare. Attività svolte dai KIBS nei BN che, quindi, diventano la principale fonte di acquisizione delle conoscenze, del loro sviluppo e della loro condivisione. 

LA SOCIETA'
  • UMBRIA RISORSE SpA
  • sede Terni Via Euclide 5
  • capitale sociale € 120.000,00 (interamente versato)
  • iscritta alla Camera di Commercio di Terni il al Rea nr. 105083
  • partita iva e codice fiscale 01539090553
  • azienda certificata E.I. ISO 9001, ISO14001, OHSAS18001
  • tel. +39 0744 611326 – fax +39 0744 309007

Nessun commento:

Posta un commento